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L’innovazione non è creatività

Il mio collega Chris Trimble ed io abbiamo interpellato centinaia di manager, chiedendo loro di definire l’innovazione. Di solito, i manager equiparano l’innovazione alla creatività. Ma l’innovazione non è creatività. La creatività è di venire con la grande idea. L’innovazione è di eseguire l’idea — convertire l’idea in un business di successo.

Ci piace pensare alla capacità di innovazione di un’organizzazione come creatività moltiplicata per esecuzione. Usiamo ” moltiplicazione “piuttosto che” somma ” perché, se la creatività o l’esecuzione hanno un punteggio pari a zero, allora la capacità di innovazione è zero.

Chris e io abbiamo dedicato gli ultimi dieci anni a studiare una domanda: quali sono le migliori pratiche per l’esecuzione di un’iniziativa di innovazione? Il nostro libro, The Other Side of Innovation: Solving the Execution Challenge, è il risultato di questo sforzo.

Ecco perché abbiamo lavorato sull’esecuzione, al contrario della creatività: Abbiamo intervistato migliaia di dirigenti in aziende Fortune 500 per valutare le capacità di innovazione delle loro aziende su una scala da uno a 10, uno è povero e 10 di classe mondiale. I partecipanti al sondaggio credono in modo schiacciante che le loro aziende siano più bravi a generare idee (punteggio medio di sei) che a commercializzarle (punteggio medio di uno).

Quindi, quale è più efficace-spostando il tuo (già buono) punteggio di creatività da sei a otto o sollevando il tuo (molto povero) punteggio di esecuzione da uno a tre? Ecco la matematica usando la nostra stenografia, l’esecuzione dei tempi di creatività:

Capacità di innovare = 6 x 1 = 6

Capacità di innovare, aumentando il punteggio di creatività = 8 x 1 = 8

Capacità di innovare, aumentando il punteggio di esecuzione = 6 x 3 = 18

Non è un concorso. Le aziende tendono a focalizzare molta più attenzione sul miglioramento del front-end del processo di innovazione, la creatività. Ma la vera leva è nel back-end.

Le idee ti porteranno solo fino ad ora. Considera le aziende che hanno lottato anche dopo che un concorrente è entrato nel mercato e ha reso la grande idea trasparente a tutti. Xerox inciampò perché nessuno si accorse che Canon aveva introdotto fotocopiatrici personali? Kodak è rimasto indietro perché erano ciechi all’ascesa della fotografia digitale? Sears ha sofferto un declino perché non avevano alcuna consapevolezza del nuovo formato di vendita al dettaglio di sconti ogni giorno a basso prezzo di Wal-Mart? In ogni caso, le idee erano lì. Era il follow-through che mancava. In effetti, abbiamo scoperto che le iniziative di innovazione affrontano la loro più rigida resistenza dopo che mostrano accenni di successo, iniziano a consumare risorse significative e si scontrano con l’organizzazione esistente a più livelli, cioè molto tempo dopo la fase di generazione dell’idea.

I manager sembrano essere innamorati della Grande idea Hunt per tre motivi. In primo luogo, venire con un’idea non crea tensione con il core business. In secondo luogo, l’ideazione è sexy, mentre l’esecuzione è lunga, tirata fuori e noiosa. In terzo luogo, le aziende pensano di essere bravi a esecuzione. Ma generalmente sono bravi nell’esecuzione nelle loro attività principali; le capacità che lo rendono possibile sono velenose per l’innovazione.

Thomas Edison, il più grande innovatore di tutti i tempi, ha detto bene: “L’innovazione è l’ 1% di ispirazione e il 99% di sudore.”Riflettete su quanto tempo la vostra organizzazione spende in ispirazione contro sudore. Quali sono gli ostacoli all’esecuzione? Come stai tentando di superarli?

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